Legislación Ambiental

Estándares de responsabilidad social corporativa

En varios artículos anteriores en Teorema he hablado sobre los sistemas de gestión ambiental, principalmente refiriéndome a la serie 14000 de la ISO, y en algunas ocasiones les he comentado sobre los estándares de seguridad industrial OSHAS 18001/2.

En esta ocasión nos ocuparemos de un tema relativamente nuevo, pero que está causando rápido y gran impacto en la comunidad empresarial (y en las organizaciones en general): los estándares sobre responsabilidad social corporativa (RSC).

Para esto es importante analizar que son estos estándares pero antes hay que comprender primero qué es la «responsabilidad social corporativa». Por lo que en este artículo estableceremos a qué nos referimos con RSC y cuál es el papel que tiene la estandarización en sistemas de gestión de la RSC.

Primera generación

Esta generación de RSC implica acciones básicamente filantrópicas. Es decir la organización realiza acciones que considera socialmente correctas, ya sea por vocación de sus directivos, o bien por obtener una mejor imagen. Sin embargo, estas acciones no son parte del plan de negocios de la organización, ni está claro cuál será el beneficio para el negocio. En otras palabras, la organización hace lo que considera correcto desde el punto de la responsabilidad social; sin embargo, su sistema para seleccionarlo, evaluarlo y realizarlo es sumamente débil o inexistente, y los lazos de estas actividades con el negocio son inexistentes y simplemente se observan en los estados contables como gastos (deducibles o no) sin esperar realmente más de estas actividades que un posible reconocimiento público.

Segunda generación

Esta es la generación que estamos viviendo (dentro de las organizaciones de clase mundial) y consiste en que la organización establece un sistema de gestión el cual le permite seleccionar, evaluar y relacionar las actividades de RSC con sus actividades de negocio. Éstas forman parte del plan general de negocio, y sus beneficios se evalúan como los de cualquier otra actividad del negocio desde el punto de vista económico-financiero. Esta unión de criterios sociales y de negocio se puede tomar como el inicio de la verdadera RSC.

Tercera generación

Una tercera generación es necesaria para que estos logros sean permanentes. Es decir, qué pasará cuando el público vea los esfuerzos bien intencionados de las compañías pero a final de cuentas y evaluados en un contexto global como fútiles. La decepción podrá tomar varios caminos, pero la visión de regresar a un capitalismo puro, no es la más esperada, mientras que otro tipo de comportamientos del mercado pueden ser de proporciones catastróficas para las organizaciones como las conocemos el día de hoy. Por lo tanto, para asegurar que los logros micro (individuales) de la gestión de la RSC sean integrados a logros macro (globales), las organizaciones deben de trabajar con (y muchas veces financiar) a los gobiernos para cambiar las reglas básicas del juego y así establecer cambios sensibles y permanentes en las sociedades con las que interactúan.

Mientras la tercera generación puede estar varios años adelante, uno de los componentes principales de ésta será la de estándares voluntarios para gestionar actividades de RSC dentro de la organización. Como veremos más adelante, esto es ya una realidad.

¿Cuáles son los beneficios de negocios de la RSC?

Antes de seguir con la situación actual de la RSC, veamos por qué las organizaciones deben buscar una adecuada gestión de sus actividades de RSC dentro del negocio. Algunos beneficios serán:

a) Aumento en ventas;

b) Aumento en fidelidad de los clientes;

c) Satisfacción y lealtad de los empleados;

d) Innovación y aprendizaje organizacional, y

e) Aumento del valor de la organización en el mercado.

Estos argumentos pueden sonar algo trillados y son casi idénticos a los esgrimidos por otros sistemas, por lo tanto pasemos directamente a algunos resultados tangibles:

a) Diaego PLC (GB), entre 1994 y 1998 aumentó sus ventas en un 37 por ciento al participar en 22 proyectos para recaudar 600,000 mil dólares para causas sociales;

b) Sears Roebuck (EU), en 1999, aumentó sus ventas en 56 por ciento en ciudades con acuerdos con Gilda´s Club (asociación en EU dedicada a dar hogar a pacientes terminales de cáncer) comparado con 16 por ciento en otras ciudades de los productos ligados a esta campaña;

c) El reporte de Cone/Ropers (una consultoría especializada estadounidense), en 1999, estableció que 2 de cada 3 estadounidenses cambiarían una marca si supieran que la competencia beneficia una causa social que consideran importante; y

d) F. Hillard (UE), (una prestigiada consultoría europea) reportó en 1999 que los empleados de firmas que benefician causas sociales son 87 por ciento más leales; en otras palabras, casi nueve empleados de una firma que apoya causas sociales procurarán mantener su trabajo por cada empleado que piensa igual en una firma que no apoya causas sociales.

Estos datos nos muestran directamente cómo actividades planeadas de RSC e incluidas dentro del plan general de negocios de la organización producen beneficios tangibles para la organización.

¿Qué está haciendo la ISO sobre la RSC?

Ya hablamos que un requerimiento para la tercera generación de RSC son los estándares voluntarios; una de las organizaciones que produce los estándares de sistemas de gestión voluntarios y con mayor reconocimiento es la ISO. Sobre este tema la ISO utilizando su comité sobre políticas del consumidor (Copolco)ha establecido un foro y otras actividades internacionales como talleres para definir la necesidad de generar estándares sobre RSC. La decisión sobre si estos estándares serán realizados o no por ISO se tomará este año.

Conclusiones

Hemos visto algunos datos y respuestas a preguntas sobre los sistemas de gestión de RSC así como su estandarización. Sin embargo, la respuesta a la pregunta más importante para usted no se responde aquí, la tiene que hacer usted mismo, y la pregunta es ¿Cómo está cumpliendo mi organización con su RSC?

¿Qué es RSC?

Un sistema de gestión de RSC se puede definir como sigue:

Una parte del sistema integral de gestión de la organización que le permite a la organización:

a) potencial de tener un efecto positivo en comunidades de bajos ingresos;

b) formar parte de la estrategia para integrar a la comunidad en el mejor desempeño de los negocios;

c) ofrecer beneficios directos e indirectos a los negocios;

d) realizar actividades tanto filantrópicas como aquellas que apoyan el crecimiento económico directo de la empresa.

Esto implica que las organizaciones que busquen implantar un sistema de gestión de RSC, o en otras palabras pretendan realizar prácticas encaminadas a la RSC, deben pensar en actividades que van más allá de sus propios ingresos. Esto, sin embargo, no quiere decir que las organizaciones deberán dejar de buscar ingresos o que deberán buscarlos en menor cantidad.

La RSC no aparece de la noche a la mañana, ni es algo imprevisto o aislado en el mundo de los negocios. Veamos la figura 1, en donde se aprecia qué ha pasado con el poder del administrador desde la revolución industrial hasta nuestros días.

Como se aprecia en la figura, la RSC es una consecuencia, la última hasta hoy de la revolución administrativa, que junto con la revolución industrial y la tecnológica (o de información) han cambiado la forma de hacer negocios y conducir a las organizaciones.

En realidad, hablamos de 3 generaciones de RSC, la primera de las cuales se ha venido dando esporádicamente desde hace varios años, la segunda la estamos viviendo y la tercera será necesaria para que las organizaciones obtengan un beneficio real de la RSC.

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